Folge 6: Das TFK-Modell - Transformation verstehen und managen

Deegitalitäten, der Podcast über die Gestaltung des digital-analogen Lebensraums. Folge 6, das TFK-Modell. Herzlich willkommen zur nunmehr sechsten Folge von Digitalitäten, dem Podcast über die Gestaltung des digital-analogen Lebensraums.

Mein Name ist Christoph Deeg und in dieser sechsten Folge geht es um Transformationsmodelle. Genauer gesagt geht es nicht nur in dieser Folge um Transformationsmodelle, sondern es wird weitere Folgen zu diesem Thema geben, denn diese Transformationsmodelle, zumindest so wie ich sie verstehe, sind für die Umsetzung, die Planung oder auch das Andenken von Transformationsprozessen extrem wichtig. Jetzt muss ich zuerst erklären, was überhaupt mit diesen Transformationsmodellen gemeint ist.

Es geht nicht darum, dass ich ein Standardmodell wie einen technokratischen Prozess quasi ein Ungetüm aus den Zeiten der industriellen Revolution nutze, um generalstabsmäßig einen Transformationsprozess zu planen. Es geht nicht darum, die vermeintliche Deutungshoheit zurückzugewinnen oder ähnliches. Es geht nicht um Kontrolle.

Es geht nicht darum, dass ich eine Machtposition aufbaue, indem ich ein Rahmenwerk schaffe, in dem sich nun alle Menschen bewegen oder auch fleißig transformieren müssen. Nein, es geht um Modelle, die es mir ermöglichen, den Status von Transformationsprozessen an sich oder auch von Organisationen, die entweder transformiert werden sollen oder sich in einem Transformationsprozess befinden, besser zu verstehen. Darum geht es eigentlich.

Und dann auf Basis dieser Daten dann auch zu überlegen, inwieweit kann ich da noch etwas tun, wie weit kann ich eingreifen, wie weit muss ich eingreifen und wie weit funktioniert das Rahmenmodell, mit dem ich arbeite. Man muss immer verstehen, dass Transformationsprozesse nicht wie klassische lineare Industrieprozesse funktionieren. Ich kann nicht sagen, ich stehe jetzt hier und dann muss ich da und dahin.

Wir reden von Menschen. Wir transformieren ja keine Technologien oder Maschinen. Wir transformieren Menschen.

Und wenn wir mit Menschen arbeiten, dann können wir diese Menschen nicht umprogrammieren. Das ist ein Denkfehler, den wir sehr oft haben. Das ist so ein bisschen ähnlich wie so die Logik von Programmierern, dass man denkt, man kann ja eine Software umprogrammieren oder mit Updates versehen.

Dann würde man eben Menschen mit Updates versehen in der einen oder anderen Art und Weise. Das funktioniert nicht. Das kann gar nicht funktionieren, denn wir Menschen funktionieren eben nicht wie Maschinen.

Also kann man auch nicht hingehen und sagen, okay, ich habe jetzt hier eine Gruppe von Menschen und denen impfe ich quasi oder programmiere ich quasi eine Idee ein und dann werden die in Zukunft genau nach diesem Muster funktionieren. Nein, das funktioniert nicht. Das kann ich ganz klar sagen.

Was wir tun können, sind Rahmenmodelle schaffen. Wir können systemische Rahmenmodelle schaffen. Wir können Rahmenbedingungen schaffen, unter denen es den Menschen möglich gemacht wird, ihren eigenen Transformationsprozess auf der individuellen wie auch auf der kollektiven Ebene umzusetzen.

Und deshalb brauche ich natürlich in irgendeiner Form die Möglichkeit zu verstehen, wo wir eigentlich gerade stehen. Also was denn da gerade passiert in diesem Prozess oder auch, wo ich in irgendeiner Form etwas tun kann. Und da ist es ganz unabhängig, ganz, ganz, ganz egal, ob ich jetzt eine Organisation habe, die ich transformiere oder beispielsweise Orte schaffe wie beispielsweise Bildungs- oder Kulturorte, die es den Menschen ermöglichen sollen, sich mit Transformation, mit ihrer eigenen Transformation oder auch der Transformation ihres Umfeldes zu befassen.

Ja, das ist alles in diesem Bereich möglich. Und im Laufe dieser Jahre habe ich diese Modelle entwickelt. Das sind übrigens keine Modelle, die ich jetzt in, wie soll ich sagen, in einer Theorieblase quasi beim philosophischen Rotwein am Abend entwickelt habe in der Hoffnung, dass das dann irgendwann auch in der Realität umsetzt.

Weil es ist genau das Gegenteil ist der Fall. Ich habe mir meine Projekte, meine Arbeit angesehen und habe auf Basis dieser Erkenntnisse überlegt, inwieweit ist da ein Muster zu erkennen, inwieweit habe ich bestimmte Erkenntnisse, die immer wieder kommen oder mit denen ich vielleicht öfter arbeite. Und daraus sind dann diese Modelle entstanden.

Also anders ausgedrückt, alles das, was ich in dieser und auch in allen anderen Folgen, die sich mit unterschiedlichen Transformationsmodellen befassen, alles, was ich in diesen Folgen bespreche, basiert auf eigenen individuellen Erfahrungen. Und diese Modelle haben sich zumindestens in meiner Arbeit bewährt. Also ich arbeite direkt damit quasi täglich.

Und ich habe mir irgendwann angewöhnt, dass ich diese Modelle nicht für mich behalte. Das ist kein Herrschaftswissen. Das ist nichts, was nur ich weiß.

Und es geht auch nicht darum, dass ich ein Geschäftsmodell habe, wo Menschen zu mir kommen, weil ich eben diese Modelle habe. Und dann verschwinde ich in so einem geheimen Ort und mache vielleicht so schöne, lustige Geräusche oder sowas. Und dann komme ich aber mit diesen fertigen Modellen oder sowas.

Nein, nein. Sondern es geht im Kern darum, dass ich Ideen habe und dass ich diese Modelle nutzen kann. Und das Erste, was ich immer mache, ist, dass ich sie den Menschen, mit denen ich arbeite, näherbringe.

Also ich bin da ganz transparent. Ich versuche, sie selbst in die Lage zu versetzen, mit diesen Modellen zu arbeiten. Das ist mir ganz wichtig, denn damit schaffen wir zum Beispiel erstmal eine gemeinsame Perspektive auf den jeweiligen Prozess, auf den jeweiligen Ort, auf das, was da im Rahmen von Transformation oder Weiterentwicklung passieren soll.

Und dann gibt es noch einen weiteren Punkt. Dadurch, dass ich das weitergebe, sind die Menschen viel besser in der Lage, selber herauszufinden, wo ihre Optionsräume sind und wohin sie sich gegebenenfalls entwickeln könnten. Das ist etwas, was mir immer wieder auffällt.

Allein in der Diskussion über diese Modelle, wenn ich sie präsentiere, wenn ich sie versuche, in die jeweilige Organisation hineinzubringen, allein schon da entstehen Erkenntnisse bei den Menschen, um die es ja geht in meiner Arbeit die ganze Zeit. Und deshalb habe ich mir auch angewöhnt, nur Modelle zu nutzen, die extrem leicht verständlich sind, die man schnell einsetzen kann, wo man nicht ewig lange Bücher lesen muss, wo man nicht in irgendeiner Form nochmal komplett neu denken muss oder was auch immer. Oder wo man bestimmte Fähigkeiten braucht, bestimmtes Vorwissen braucht.

Sondern es sollten Modelle sein, die so einfach sind, dass sich die Menschen eher fragen, warum bin ich da nicht selbst draufgekommen? Mensch, das wäre ja was, das ist ja gar nicht so kompliziert. Und das ist ein weiteres sehr, sehr wichtiges Kriterium bei diesen Prozessen bzw. bei diesen Modellen.

Und dann ist im Laufe der Zeit so ein Portfolio an Modellen entstanden, die alle miteinander verbunden sind. Das heißt, auch hier in diesen Folgen, die sich mit diesen Transformationsmodellen befassen, werde ich natürlich die Modelle selbst besprechen und auch Beispiele in der Umsetzung geben, aber irgendwann auch dann eine Folge produzieren, bei denen ich über die Wechselwirkungen, Rückkoppungseffekte der einzelnen Modelle untereinander sprechen werde. Und in dieser Folge, in dieser ersten Folge zu diesem Thema Transformationsmodelle möchte ich ein ganz spezielles Modell vorstellen, das in meiner Arbeit quasi wie so ein Standard geworden ist.

Also eigentlich egal, wo ich arbeite, sei es, dass ich diese Kultur- und Bildungsorte oder auch Bankfilialen oder Ähnliches mitgestalte, also wo ich wirklich mit Architekten zusammensitze und gemeinsam überlege, was muss denn dieser Ort sein? Und wie übersetzen wir das, was die Bedarfe der Menschen sind, beispielsweise in eine Infrastruktur zum Beispiel. Aber auch, wenn ich Transformationsberatung betreibe, wenn ich, ich habe gerade einige Projekte, wo es um Unternehmen und Organisationen geht, die ich sukzessive, teilweise über Jahre hinweg, begleite und berate, wenn es darum geht, ihre eigenen Transformationsprozesse zu entwickeln beziehungsweise umzusetzen. Und auch da gibt es immer wieder die Situation, dass ich da dieses eine Modell nutze, ganz egal, und das ist das sogenannte TFK-Modell.

Das klingt jetzt ganz spannend, das TFK-Modell, das könnte jetzt alles bedeuten, ja, irgendwie, ist aber ganz einfach. Denn diese drei Buchstaben T, F und K stehen für die drei Begriffe Technologie, Funktion und Kultur. Und man ahnt schon, worauf das jetzt hinausläuft.

Es gibt zum einen erstmal die Technologie. Ich werde das ganze Modell jetzt mal ganz einfach erklären anhand eines Smartphones. Also Smartphones haben wir, glaube ich, mehr oder weniger alle.

Also alle Menschen, die diesen Podcast hören, werden mit Sicherheit schon mal ein Smartphone in der Hand gehabt haben, denn das ist eine der zentralen, eines der zentralen Werkzeuge, um überhaupt an Podcasts ranzukommen. Also insofern passt das ganz gut. Und jetzt nehmen wir, also stellen wir uns so ein Smartphone vor.

Das ist selbst erstmal eine Technologie, also eine technologische Ressource. Und diese technologische Ressource kann einiges. Also sie besteht aus einem Prozessor, sie besteht aus einem Touchscreen.

Das ist schon mal sehr wichtig zu verstehen, dass da grundsätzlich keine Tastatur dabei ist, sondern ein Touchscreen. Das hat nämlich eine andere Haptik, wenn ich damit umgehe und erzeugt auch ganz eigene Funktionen dabei, weil ich natürlich gegebenenfalls auch mehrere Finger nutzen muss, um da auf diesem Touchscreen irgendwie Dinge zu erzeugen und Ähnliches. Und dann hat es ein Kameramodul.

Also das ist auch ein Element, mit dem man halt Fotos machen kann, wenn da eine Software da ist, die das Kameramodul in irgendeiner Form ansteuert. Es gibt noch weitere Anschlüsse. Da gibt es eine Sensorik.

Also solche Geräte haben ja sehr, sehr viele Sensoren verbaut und dann kann man sie orten und dann wissen die auch genau, ob sie quer liegen oder hoch liegen oder sonst was. Das sind alles Dinge, die diese Geräte können. Und es ist sehr, sehr wichtig, sich zu überlegen, was diese Technologie überhaupt benötigt, damit sie funktioniert.

Zum Beispiel Strom. Ein ganz banaler Punkt ist Strom. Vor vielen Jahren habe ich angefangen bei der Entwicklung von solchen Gebäuden beispielsweise immer darauf zu verweisen, dass wir Unmengen an Strom brauchen und an Steckdosen, also an der Möglichkeit, solche Geräte aufzuladen und Wege zu finden, wie beispielsweise man damit ins Internet gehen kann.

Was bringt dir das schönste Gerät, wenn du nicht ins Internet gehen kannst? Ja, wir kennen das alle. Wenn dann das WLAN nicht gut funktioniert und gegebenenfalls die Gebäudestruktur es nicht zulässt, dass man da wirklich auch dann über andere Wege mit reinkommen, weil dann eben kein normales Mobilfunknetz da ist. Das sind so ganz banale kleine Dinge.

Und wenn man die alle mal zusammenzählt und sich überlegt, was da alles zusammenkommt, stellt man fest, wow, da gibt es ganz viele Dinge. Und da reden wir immer nur noch über Technologie. Wir reden nur über diese eine Ressource.

Da ist noch gar nichts passiert damit. Und das ist wie so eine Basis. Also wenn die nicht geklärt ist und auch die Risiken, die damit einhergehen.

Also auch da gehen schon Risiken. Das können ganz banale Risiken sein, zum Beispiel eben, dass kein Strom da ist, dass das Internet nicht funktioniert, aber auch so weitergehende Risiken wie zum Beispiel, wer kontrolliert denn eigentlich das WLAN? Wer verhindert denn eigentlich, dass da jemand drauf unbefugt zugreifen kann zum Beispiel? Und dann sehen kann, wo ich beispielsweise gerade surfe oder ähnliches. Es gab vor langer Zeit ein sehr, sehr, sehr spannendes Werbeformat, kann man sagen, von Hewlett Packard.

The Wolf, das war ein, ich glaube mit Christian Slater, ein Art Minifilm, ein Kurzfilm, wo er ja so einen Verbrecher spielte, der es halt geschafft hat, jetzt in ein Unternehmen quasi einzubrechen. Er spielte einen Cyberkriminellen, der es nun geschafft hat, sich Zugang zu verschaffen, zu all den Daten und zu all den Servern und allem Drinnen und Dran. Und er erklärt auf eine sehr, sehr, sehr spannende und auch sehr einfach zu verstehende Art und Weise, wie er das geschafft hat.

Und es ging in dem Fall um die Drucker von Hewlett Packard, weil die eine Firewall hatten, eine eigene. Und er beschrieb halt, wie er es geschafft hat, da in dem Unternehmen, was er da so angeblicherweise angegriffen hat, da da eben keine Firewall in den Druckern war. Und er musste da nur einen Weg finden, dass jemand etwas darauf ausdruckt.

Und diese Datei, die ausgedruckt wurde, musste von ihm in irgendeiner Form komprimiert sein. Und dann hatte er darüber Zugriff auf das, auf das Ganze, auf das ganze Unternehmen in irgendeiner Form. Und das ist so ein schönes Beispiel für diese ganzen Risiken, die da mit einem hergehen.

Das sind alles technologische Risiken. Wie komme ich da rein? Wie kann ich das anschalten? Wie kann ich es ausschalten? Und so weiter. Und das ist übrigens auch für Enabling-Maßnahmen total wichtig.

Also, wenn eine Organisation mit neuen Technologien arbeitet, ist es extrem wichtig, sich zu überlegen, okay, was muss ich eigentlich alles wissen, um grundsätzlich gesehen diese jeweiligen technologischen Ressourcen anzuschalten und auszuschalten. Das mag trivial klingen, ist es aber nicht, weil nämlich wir in einer Gesellschaft leben, in der die Fähigkeit oder die, ja doch die Fähigkeit, mit solchen digitalen Geräten umzugehen, in der Breite gar nicht so vorhanden ist. Das darf man nicht vergessen.

Also sehr viele Menschen nutzen die digitalen Devices, die sie am besten privat oder beruflich jetzt gerade operativ in diesem Moment nutzen. Ja, und nur wenige Menschen beschäftigen sich mit ganz anderen Geräten. Das wäre ja in Teilen auch ineffizient, muss man ganz klar sagen.

Und diese Geräte können sich unterscheiden. Jetzt haben wir natürlich in den letzten Jahren eine Situation erlebt, in der solche Geräte immer ähnlicher werden der Nutzung. Das heißt, die Prozesse, um die Geräte anzuschalten, um sie zu aktivieren und so weiter, das ist immer einfacher geworden.

Aber trotzdem muss es gelernt werden. Wenn es die Menschen nicht gelernt haben, dann haben sie eine Art, wie soll ich sagen, eine Unsicherheit gegenüber dieser Technologie. Ja, da sind wir noch nicht dabei, irgendetwas da mitzumachen mit der Technologie, sondern nur dabei, sie anzuschalten und auszuschalten zum Beispiel.

Und dann haben sie diese Unsicherheit. Und die Unsicherheit sorgt dafür, dass sie diese Technologie dann nicht nutzen. Das ist schon der allererste Schritt.

Also sie wissen nicht, wie das funktioniert. Und dann nutzen sie das Ganze nicht. Das erleben wir übrigens viel öfter, als wir es glauben.

Es wird nicht diskutiert, weil wir in einer Gesellschaft leben, in der ja immer noch alle so tun, als wären wir total digital. Und wer traut sich denn dann zuzugeben, dass man gar nicht weiß, wie man das eine Gerät anschaltet oder ausschaltet. Und man kann ja immer noch auf Tutorials zugreifen und so weiter.

Also lange Rede, kurzer Sinn, das ist der Bereich Technologie. Und dann gibt es diesen Bereich Funktionen. Das ist das, was man eigentlich mit dieser Technologie machen will.

Es ist etwas völlig anderes. Es ist etwas völlig anderes, ob ich über eine Technologie, über eine Ressource spreche oder über das, was ich damit tun will. Denn durch das Tun, durch die Anwendung, durch den Kontext dadurch entsteht ein Mehrwert.

Nicht durch die Technologie an sich. Die allermeisten Menschen in Deutschland, die hochpreisige, qualitativ hochwertige Smartphones zum Beispiel haben, nutzen diese Technologie überhaupt nicht. Also die machen dann, es gibt noch diese Sondergruppe, derer die Games spielen auf diesen Geräten.

Da brauchst du natürlich eine hohe Grafikleistung, eine große Prozessorleistung zum Beispiel. Aber ja, aber ansonsten nutzen die das nicht. Und das ist total spannend.

Also gucken wir uns mal Funktionen an auf der Ebene eines Smartphones an. Ich bleibe jetzt nur noch bei einem Beispiel, nämlich bei dem Kameramodul. Und bei dem Kameramodul ist es nämlich total faszinierend zu sehen, dass jetzt plötzlich etwas passiert, weil ich dieser Technologie eine Funktion zugebe.

Und diese Funktion sind beispielsweise die Apps. Und diese Apps unterscheiden sich in dem, was ich damit tue. Also wenn ich zum Beispiel jetzt wie ich, ich fotografiere gerne mit meinem Smartphone.

Ich versuche gerne auch diese Fotos ein bisschen zu bearbeiten und ich nutze dafür Lightroom von Adobe. Manche Menschen nutzen andere Sachen zu. Da gibt es viele gute Angebote.

Und wenn ich jetzt Lightroom nutze und damit Bilder bearbeite, habe ich eine völlig andere Funktion, die sich immer noch auf die Kamera bezieht, als wenn ich beispielsweise Instagram nutze. Und mit Instagram mache ich auch etwas. Auch da nehme ich Fotos, auch da tue ich etwas damit.

Aber in dem Fall geht es darum, diese Fotos zu teilen und darunter um Communities aufzubauen oder was auch immer. Das heißt, plötzlich habe ich für die eine und dieselbe Ressource sehr unterschiedliche Funktionen. Und die Menschen entscheiden sehr individuell und sehr situativ, welche dieser Funktionen sie nun nutzen wollen, ob sie die überhaupt nutzen wollen oder ob sie nicht sagen, das nutzt mich eigentlich gar nicht, das ist mir eigentlich verhältnismäßig egal, ob ich da jetzt irgendwie, was weiß ich, noch Fotos mitmachen kann.

Machen sie noch ein paar Schnappschüsse oder so. Ich kenne ja auch die Menschen, die da überhaupt keinen Wert drauf legen. Also für mich ist dieses Kameramodul total wichtig, also die Kameraqualität.

Anderen ist das völlig egal, weil die wollen einfach nur ein paar Nachrichten damit verschicken und so weiter. Und dann passt das schon, macht man Schnappschüsse, das passt dann schon. Also das ist sehr faszinierend und auch diese Funktionen wiederum, die sorgen dafür, dass es immer mehr unterschiedliche Nutzungsszenarien für diese eine Ressource gibt.

Und das Ziel ist natürlich, dass man zum einen immer versucht, mit einer Technologie möglichst viele unterschiedliche Funktionen umzusetzen. Das wäre ja mal eine sehr gute Idee, zu sagen, okay, also wir haben einfach hier eine Technologie und da gibt es ganz, ganz viele Funktionen, die damit dahergehen. Das übersetzt ja auch in den analogen Raum, man kann nämlich das TFK-Modell auch nutzen für analoge Prozesse, für analoge Ressourcen, ist beispielsweise die Idee, dass man in Bibliotheken zum Beispiel, wenn ich Bibliotheken berate, dann mache ich immer den Vorschlag, dass wir einen Weg finden, die Bücherregale so umzufunktionieren, dass sie nicht mehr nur genutzt werden, wenn ich gerade ein Buch haben will.

Dann habe ich nämlich eine lineare, anlassbezogene Nutzung einer Ressource und ansonsten steht das brach, verbraucht aber unglaublich viel Raum in so einem Bibliotheksgebäude. Und jetzt mag man sagen, ja, aber es sind doch die Bücher, das macht doch eine Bibliothek aus. Das ist ein Teilelement von Bibliotheken.

Bibliotheken machen aber noch viel, viel mehr und wenn dieses Teilelement schon auf der Ebene der zur Verfügung stehenden Fläche so viel Ressourcen verbraucht, dann muss man sich überlegen, wie können wir, auch aus der Perspektive der Nachhaltigkeit natürlich, diese Ressourcen noch besser nutzen. Ja, und das ist dann auch wieder, so kommen wir dann später, wenn wir also sagen, wir haben eine Ressource, eine Technologie und wir kombinieren das Ganze jetzt mit ganz, ganz vielen unterschiedlichen Funktionen und haben vielleicht sogar das Ziel, immer mehr Funktionen mit dieser einen Ressource umzusetzen, dann kommen wir irgendwo oder irgendwann zu diesem Konzept der multioptionalen Erfahrungsräume. Das werde ich auch nochmal in einer anderen Podcast-Folge besprechen.

Also multioptionale Erfahrungsräume, jetzt schon mal kurz zusammengefasst, ist nichts anderes, als dass ich eine Ressource, einen Raum, egal digital oder analog, auf ganz unterschiedliche Art und Weise nutzen kann, wenn möglich zur selben Zeit, mit dem Ziel, dass daraus immer wieder neue Muster entstehen, immer wieder neue Funktionen entstehen und damit nicht nur eine Nachhaltigkeit gegeben ist, sondern so ein, ein sich selbst weiterentwickelnder Dynamikkreislauf. Also immer wieder neue Muster entstehen, die wiederum immer wieder etwas Neues in diesem Raum erzeugen und auf diese Art und Weise können wir wirklich ganz anders an solche Veränderungsprozesse rangehen. Jetzt haben wir also den Bereich Technologie und wir haben diesen Bereich Funktion.

Und dann gibt es den, den, den, den dritten Bereich und das ist der Bereich Kultur und eigentlich besteht dieser Bereich Kultur aus zwei Elementen. Das eine ist erstmal die Frage, was macht es eigentlich mit den Menschen, wenn sie diese Technologie, diese Ressource mit ihren Funktionen kontinuierlich nutzen? Ja, also was passiert da in den Menschen? Da geht es jetzt nicht nur um so eine pathologische Frage im Sinne von, oh, ist das gefährlich oder macht das süchtig oder ähnliches. Übrigens auch nebenbei bemerkt, ganz, ganz wichtige Fragestellungen.

Ja, das vergessen wir immer. Ja, also gute Transformation oder auch überhaupt, was die gute Digitalisierung muss, diese Risiken immer auch berücksichtigen, ja. Nicht im Sinne von, okay, dann machen wir es nicht, sondern im Sinne von, okay, lass uns bitte die Prozesse so gestalten, dass das dann auch in irgendeiner Form nicht nur berücksichtigt wird, sondern verhindert wird, dass diese, diese, diese gegebenenfalls größeren Schäden eintreten zum Beispiel.

So, aber was macht es mit den Menschen? Es erzeugt ja erstmal neue Bedarfe. Es erzeugt neue Wahrnehmungen. Es erzeugt neue Verhaltensmuster.

Ja, und das können wir überall sehen. Ja, also die Art und Weise, wie wir beispielsweise im digitalen Raum über Messenger kommunizieren oder auch in den sozialen Medien kommunizieren, hat ja sogar einen Einfluss auf die Art und Weise, wie wir in anderen Bereichen kommunizieren. Ja, also wir erwarten viel schneller eine Antwort zum Beispiel.

Wir, sehr oft sind die Inhalte, die wir teilen, viel kürzer, viel kleiner. Wir sind auch in so einer Art Empörungsökonomie gefangen. Ja, das ist auch so ein Thema, über das wir dringendstens nachdenken müssen, gerade auch, wenn es um Transformationen geht, ist diese Frage dieser Empörungsökonomie auch als, als etwas, was wir auch, auch in der Gesellschaft, also kollektiv gelernt haben als Verhaltensmuster und aus meiner Sicht schnellstens wieder verlernen sollten.

Also das sind alles so Fragestellungen, also solche Bedarfe entstehen. Und dann habe ich natürlich die Möglichkeit, als Organisation erstmal hinzugehen und zu sagen, okay, ich passe mich an diese neuen Bedarfe an. Also ich überlege mir, was, was sind das für Bedarfe und was kann ich in diesem Bereich anbieten? Oder aber, das ist die andere Möglichkeit, ich weiß um diese Bedarfe, ich weiß um diese Muster, die da jetzt existieren, durch besagte Technologien und ihre Funktionen.

Ich gehe aber bewusst nicht drauf ein, sondern schaffe ein Gegenmodell. Ja, das beispielsweise, auch das kann man übrigens wieder in den analogen Raum übertragen. Ja, ich habe eine, eine Bibliothek beraten in Deutschland, wo es auch um die Frage eines neuen Raumkonzeptes ging.

Und wir haben eine Bibliothekstrategie entwickelt und haben dabei auch über Raumkonzepte gesprochen und haben dann zusammen mit Architekten und Designern überlegt, so wie kannst du diesen Ort gestalten? Und dann entstand eine ganz interessante Idee, nämlich in der, in dem, in dem einen Teil der Bibliothek sollte eine Art klassischer Lesesaal entstehen. Also ein Ort, der auch von seiner Darstellung, vom Design her, von der Ausstattung her, wie so ein ganz klassischer Lesesaal funktioniert, wie man sich so vorstellt. Nämlich mit so alten, schönen Sesseln, die müssen jetzt nicht alt sein, die könnten auch so ein bisschen auf retro gemacht, aber schöne Sessel, schöne Sitzgelegenheiten, ganz viele Bücher im Umfeld, eine schöne, beruhigende Architektur, extrem leise Akustik, auch die klare Festlegung, es ist ein ruhiger Ort, kein Ruhrort des Austausches, des Redens ist, sondern wirklich des Lesens, des Fokussierens, sich auf dieses wunderbare alte Medium und auch einer Individualität da drin.

Also nicht gemeinsam lesen, sich da austauschen, sondern wirklich ganz für sich sein, auf diese Situation bezogen, ein Buch vor sich zu haben und zu lesen. Und auch ein Stereotyp, wie sich ja viele Menschen heute noch Bibliotheken vorstellen. Und so, und dann haben wir auch gesagt, das ist der eine Teil.

Und auf der gegenüberliegenden Seite des ganzen Bibliotheksgebäudes sollte ein Ort entstehen, der so eine Art super dynamisches Wahnsinnslabor war. Also laut, wild, mit immer neuen Mustern, mit hoher Menge an digitalen, analogen Ressourcen, die dauernd neu genutzt werden, wo neue Funktionen entstehen, wo eine unglaubliche, massive Dynamik auch kollektiv ist, wo Menschen reingehen, sich austauschen, miteinander arbeiten, wo vielleicht sogar miteinander gestritten wird über die eine oder andere Idee. Also etwas, was genau das krasse Gegenteil da war.

Und dann war die Idee, dazwischen sollte all das, was sonst in der Bibliothek passiert, irgendwie wieder Medien, alles drin, das sollte genau dazwischen sein. Und die Idee war, dass wir nun zwischen diesen beiden Polen immer wieder hin und her agieren. Ja, und wir erleben wollten, was passiert, wenn diese beiden Pole auf diesen Ort gehen.

Und diese beiden Pole sind ja nichts anderes als Bedarf, den die Menschen haben und die sie übrigens auch gegenüber Bibliotheken äußern. Ja, das ist ein wunderschönes Beispiel. Also wenn man heutzutage sich anguckt, was sich Menschen von Bibliotheken nutzen, dann ist es nicht so, dass jetzt irgendwie die Bücher doof sind und die nicht mehr gewollt sind oder man nur Bücher haben will, sondern das Spektrum ist einfach viel komplexer geworden.

Der Optionsraum Bibliothek, ja, der Optionsraum Bibliothek ist so komplex geworden, dass es eigentlich kaum noch möglich ist, überhaupt Bibliotheken so zu entwickeln. Das ist, weil man das Gefühl hat, das wird ja immer mehr. Das ist auch so eine ganz interessante Frage, wie wir so eine Zukunft Bibliotheken, Museen, Theater entwickeln.

Übrigens, in dem Zusammenhang, auch darüber wird es nochmal eine Folge geben, die Frage, brauchen wir sowieso diese ganzen Museen, Bibliotheken und Theater oder was könnte eigentlich eine komplett neue Institution sein?

Es gibt diese Bedarfe der Menschen und diese Menschen haben diese Bedarfe durch die kontinuierliche Nutzung von bestimmten Ressourcen und ihren damit verbundenen Funktionen. Auf der anderen Seite ist aber die Frage, dass der zweite Bereich dieses Kulturbereichs ist, welche systemisch-kulturellen Rahmenbedingungen müssen eigentlich an diesem Ort oder in dieser Organisation vorhanden sein, damit diese Ressourcen, diese Technologien mit ihren Funktionen erfolgreich funktionieren. Auch da so ein schönes Beispiel, wir alle kennen das, wir alle kennen das, haben wir ja schon mal gehört von Wikis.

So lange Zeit waren irgendwie, alle wollten was mit Wikis machen und es gab ganz, ganz viele Organisationen, die haben Wikis eingeführt für die Internetzusammenarbeit. Und ganz viele von diesen Wikis haben einfach nicht funktioniert. Und viele Organisationen fragen, was haben wir jetzt falsch gemacht? Also ich meine, wir haben eine coole Software, es gab ja auch coole Wikis, nicht alles war so kompliziert wie die klassische Wikipedia damals in der Umsetzung.

Aber es gab auch coole Wikis, mit denen konnte man ganz gut arbeiten. Wir haben den Leuten eine Schulung gegeben, damit die verstehen, wie das funktioniert und so weiter. Also woran liegt es denn jetzt, dass das nicht klappt? So und dann konnte man sich das ansehen, hat festgestellt, naja, an den meisten Fällen lag es daran, dass der Wiki in seiner Art und Struktur einfach der Kultur der Organisation widersprach.

Die war eher klassisch-hierarchisch, da ging es um klassische Strukturen. Und der Wiki sollte nur etwas ganz, ganz anderes werden. Der Wiki funktioniert, da gibt es ja diese klassischen Hierarchien nicht.

Also die kann man zwar einführen, aber dann macht der Wiki keinen Sinn mehr. Also das ist so ein wunderbares Beispiel dafür, wo man sagen muss, was sind eigentlich diese kulturell-systemischen Rahmenbedingungen, die ich brauche, damit zum Beispiel so etwas wie ein Wiki genutzt wird. Und das ist etwas, was ich immer wieder erlebe in ganz vielen Organisationen.

Wir haben eh in diesen meisten Organisationen, gerade wenn es um Transformationsprozesse geht, ein erhebliches, wirklich ein erhebliches Defizit, wenn es um die Frage geht, wie gehen wir eigentlich mit der internen Kommunikation und der internen Zusammenarbeit um. Das ist sowieso eine riesengroße Baustelle, weil da gefühlt einfach nur noch irgend so ein Information-Overkill stattfindet und immer weniger Leute sich diese ganzen Informationen überhaupt erarbeiten, erschließen können in irgendeiner Form. Und dann natürlich dieses Cherrypicking bezogen auf den eigenen operativen Prozess machen.

Das ist dann das, was dabei rauskommt. Also das ist dann so ein schönes Beispiel dafür einfach, wie dieser Bereich Kultur einen unglaublichen Einfluss haben kann. Und dann kann man jetzt schon überlegen, wenn man jetzt mal das anschaut, was man mit diesem TFK-Modell alles anstellen kann.

Musik Ich habe ja schon in der Beschreibung dieses TFK-Modells ein paar Vorschläge oder ein paar Beispiele gebracht, wo man das alles anwenden kann. Aber ich möchte es gerne nochmal ein bisschen detaillierter beschreiben. Also was mache ich denn mit diesem TFK-Modell? Das allererste, was ich mache, ist völlig banal.

Ich schaue mir eine Organisation oder einen Ort oder auch einen einzelnen Prozess an und überlege mir aus der Perspektive der Technologie, aus der Perspektive der Funktion und aus der Perspektive der Kultur, um was geht es hier eigentlich? Und wo stehen wir da eigentlich? Und wo könnte da theoretischerweise auch die Reise hingehen? So und dann schaue ich mir an, inwieweit kann ich auf diesen drei Ebenen Technologie, Funktion und Kultur überhaupt Einfluss nehmen? Was ist denn ein technologischer Einfluss? Also ich kann Technologien zur Verfügung stehen zum Beispiel. Da werden jetzt einige lachen und sagen, das ist ja kein Problem. Doch, das ist ein Problem, nämlich eine Art Technologie und Ressourcenmanagement zu betreiben, gerade auch in größeren Organisationen, ist gar nicht so einfach.

Weil wir nämlich da in der Regel so ein Standardmodell immer haben. Das sieht man gerade auch in öffentlichen Institutionen, die meistens sehr schlecht ausgestattet sind in diesem Bereich. Und also da ist schon sehr viel zu tun.

Aber an sich muss man auch ganz klar sagen, die Ausstattung mit Technologie ist auf der einen Seite ein zentraler Enabler. Also ohne das geht beispielsweise sowas wie Digitalisierung oder digitale Transformation nicht. Aber an sich alleine bringt das gar nichts.

Ich muss mir dann auch Gedanken machen, was will ich damit tun? Und dann ist das ganz Entscheidende, wenn ich jetzt sowieso schon quasi in so einen Entwicklungsprozess gehe, dann reicht es natürlich nicht aus, zu sagen, wir machen einfach das, was wir so psychisch die ganze Zeit gemacht haben. Sondern was dann wichtig ist, ist sich zu überlegen, was kann ich denn noch damit tun? Kann ich in irgendeiner Form mehr machen oder will ich überhaupt mehr machen als das, was ich vorher gemacht habe? Und was ist denn dann dieses Mehr? Was sind denn die zentralen Funktionen auch meiner Organisation? Das kann man übrigens auch mal ganz grundsätzlich fragen. Was ist denn eigentlich die Funktion meiner Organisation? Nicht auf der operativen Ebene.

Was mache ich da? Sondern was könnte ich eigentlich tun? Was ist denn der Optionsraum? Das Thema Optionsraum ist ja immer wieder bei mir ein großes Thema. Und dann kommen die ganz großen Themen, nämlich die Frage der Kultur. Auf beiden, in beide Richtungen.

Sowohl auf der Frage, was macht das mit den Menschen, als auch, was passiert eigentlich, was brauchen wir eigentlich an systemischen, kulturellen Rahmenbedingungen, damit das überhaupt möglich ist? Und das hat übrigens eine extreme Wirkung. Mein Lieblingsbeispiel ist immer das mit WhatsApp und in Krisen- und Konfliktsituationen, zum Beispiel damals der Pandemie. Bis zur Pandemie hatten wir ganz viele Organisationen, die hatten irgendwelche Tools oder Werkzeuge für die interne Kommunikation.

Die hatten dann Intranet oder sonst was. Und hatten dann natürlich noch zusätzlich so was wie informelle WhatsApp-Gruppen, könnte man sagen. Also so Gruppen, wo es darum ging, einfach mal sich auf ein Bier zu verabreden oder Ähnliches.

Und dann passierte eins. An sich ist das erstmal überhaupt kein Problem. Die Menschen, also wirkt erstmal so wie kein Problem, weil naja, das ist ja alles sauber getrennt voneinander.

Und was man damals schon nicht beachtet hat, ist, dass ja die soziale Interaktion der Organisationsmitglieder, also der Mitarbeitenden, dass diese soziale Interaktion zunehmend in Messenger passierte und nicht auf den, ich sage jetzt mal, offiziellen Kanälen der eigenen Organisation. Und dann passierte eins, nämlich in der Pandemie waren wir plötzlich in der Situation, dass wir zu Hause waren. Wir hatten Lockdown, sie mussten nur von zu Hause teilweise.

Die meisten Menschen, die überhaupt dann noch arbeiten durften, konnten wie auch immer, weil es der Beruf zuließ, die arbeiteten von zu Hause. Und da fehlte plötzlich die soziale Interaktion im Büro. Und das führte dazu, dass plötzlich WhatsApp oder welcher Messenger auch immer dafür diese privatsoziale Kommunikation genutzt wurde, dass WhatsApp an sich immer relevant wurde und das Kulturmodell dahinter eben auch.

Was dann unter anderem im schlimmsten Fall dazu führte, dass Menschen plötzlich angefangen haben, auch in so einem Messenger, der ja nicht unter der Kontrolle der Organisation steht in der Regel, plötzlich berufliche Themen auszutauschen und dort auch berufliche Informationen zu teilen. Was natürlich hochgefährlich ist, weil beispielsweise es ist viel, viel schwieriger aus einem geschlossenen System wie einem Intranet Inhalte zu teilen, als wenn ich das bei einem Messenger machen kann. In der Regel kann ich da irgendwo draufklicken und sagen, teilst mit der Gruppe XY.

Also es sind so viele Kleinigkeiten, wo plötzlich Automatismen, andere Automatismen überschreiben, wo Kulturmodelle, andere Kulturmodelle überschreiben. Und da muss ich mir natürlich überlegen, wie kann ich da als Organisation darauf reagieren, wo lasse ich denn überhaupt sowas wie soziale Interaktion zwischen den MitarbeiterInnen zu. Und das wird viel seltener gemacht, als man das vielleicht sich in irgendeiner Form vorstellt.

Das sind alles so Bereiche, wo mir dieses TFK-Modell total hilft. Und wie gesagt, es ist sehr einfach zu verstehen. Da ist auch nicht mehr dran als das, was ich gerade gesagt habe.

Das heißt, das Spannende ist die Umsetzung davon. Also das Spannende ist, seine Wahrnehmung zu schärfen und das immer wieder anzuwenden. Und dann kommt man damit zu ziemlich guten Ergebnissen.

Deswegen kann ich Ihnen, kann ich euch nur empfehlen, probiert das mal aus. Nehmt diese Idee mal an und versucht mal ganz banale Dinge in eurem Alltag aus diesen drei Perspektiven, Technologie, Funktion, Kultur oder Ressource, Funktion, Kultur zu betrachten und findet mal heraus, was da eigentlich so an Erkenntnissen rauskommt. Weil Erkenntnisse sind immer das Allererste, was wir brauchen, wenn es um Transformation geht.

In dem Sinne wünsche ich allen eine wunderbare Zeit und wir hören uns. Bis bald. Ciao.